Il marketing digitale che aumenta il valore del prodotto

Il marketing digitale è il potentissimo strumento che tutti oramai conosciamo, se non altro per averlo sperimentato attraverso le tonnellate di e-mail o di tweet che riceviamo.

Customer experience, engagement, dialogo personalizzato, right message on the right channel at the right time to the right person, ... tutto vero, tutto giusto.

Tuttavia il marketing digitale è come l'insieme degli ingredienti di una torta: sappiamo tutti che dagli stessi ingredienti si possono ottenere risultati molto diversi, a seconda delle proporzioni, della cottura, del modo di combinarli ecc. ecc.

Ed è indubbiamente questo il problema principale che molti vedono nel digital marketing, cioè il fatto che di per se non basta per garantire un buon risultato. Ed hanno ragione.

Che ci sia un gap da colmare tra le potenzialità della comunicazione digitale ed il ruolo che a questa viene riconosciuto soprattutto in alcuni settori, quali per esempio nel retail in ambito food, è abbastanza evidente.

Molto spesso i leader del settore sono focalizzati nella giusta battaglia in difesa del consumo consapevole e nella tutela della qualità e della italianità del prodotto (in uno dei pochi settori dove l'italianità è ancora un valore), attraverso la richiesta di norme e regole di etichettatura, piuttosto che sul come la comunicazion digitale potrebbe aiutarli in questo obiettivo.

E allora proviamo a chiederci: come può il marketing digitale aumentare il livello di consapevolezza nel consumo, nella tracciabilita, e nella tutela dell'origine di un prodotto ?

Può il marketing digitale, per esempio, contribuire ad aumentare il valore di una mozzarella ?

Supponiamo che questa mozzarella sia fatta secondo le più tradizionali regole e con ingredienti selezionati. Essendo un prodotto "di nicchia" probabilmente non potrà essere pubblicizzato attraverso costose campagne above the line. Più probabilmente però, come fanno già alcuni retailer, potrà essere identificato con un pakaging di "prodotto tipico" o di qualità.

Immaginiamo allora di estenderne l'etichettatura, di metterci un QR code, e comunichiamo, fuori dallo store, che i nostri "prodotti tipici" hanno una etichetta che permette di ottenere informazioni di dettaglio sul prodotto. Allora: prendo la mozzarella, clicco col mio telefono sul QR code, utilizzando magari una loyalty app che funziona da loyalty card e vedo l'azienda produttrice, la regione, le mucche che producono quel latte, l'intervista del titolare dell'azienda ... e magari le recensioni che i clienti hanno dato all'azienda produttrice o al prodotto.

Quanto può valere questa informazione ? Possiamo considerarla parte integrante del prodotto, un po' come la confezione che lo contiene ? E dopo 4 giorni, posso essere interpellato per avere la recensione della mozzarella ? E se ho dimostrato di gradire la mozzarella, sarò interessato a sapere che la stessa azienda produce un altro tipo di formaggio ?

Secondo voi il digital marketing ha aumentato il valore della mozzarella ? Probabilmente l'ha resa addirittura più buona.

Banking & Digital engagement: ancora molto da fare.

Mi è capitato recentemente di ripensare ad un mio viaggio in una capitale Europea, nel gennaio 2011:

andavamo a visitare la sede centrale di un importante istituto bancario assieme ai responsabili marketing di una banca italiana dello stesso gruppo. L' incontro fu molto cordiale: in pratica queste persone ci dimostrarono quanto fosse importante, soprattutto in un processo che può svolgersi solo in parte attraverso i canali digitali, e che richiede quindi anche passaggi tradizionali

quali ad esempio lo scambio di documentazione firmata attraverso il canale postale, mantenere ingaggiato il cliente.per tutto il tempo necessario alla esecuzione della procedura.

Ho avuto modo di ricordare quella lezione recentemente, quando ho chiesto alla banca il rilascio di una carta di credito aziendale. Il processo, dalla richiesta alla consegna, è durato quasi 2 mesi, durante i quali il cliente (cioè io) si è dovuto preoccupare dello stato di avanzamento della pratica, senza mai che nessuno ritenesse utile informarlo periodicamente dello stato di avanzamento della stessa.

Quando la pratica pareva essersi conclusa, cosa che ho dedotto dall'arrivo della carta, ho scoperto poi che non era così e che mancava ancora un passaggio tra banca ed issuer, che ha richiesto un ulteriore settimana di telefonate e di proteste. Credo che negli anni 60 il processo fosse più veloce e magari il cliente fosse anche più tutelato, se non altro per una disponibilità di personale (in termini numerici) che oggi verrebbe giudicata un insostenibile costo.

Analoga situazione si è verificata quando ho dovuto richiedere un telepass aziendale.

Ora, può anche essere il caso che il mio istituto bancario sia particolarmente inefficiente: può essere.
Tanto più che a livello personale utilizzo un istituto prettamente online e che, fermo restando il non aver mai richiesto operazioni al di fuori di quelle più comuni, non mi ha mai impegnato così tanto per erogarmi un servizio. Certo è che neppure questo istituto pensa di avvisarmi quando per esempio si avvicina la scadenza della carta di credito. Si limita a spedirmela ed a farmela avere.

Questa situazione se paragonata con i livelli di servizio "normali" degli altri paesi, appare gravemente inefficiente. Ed è inefficiente anche per il consumatore italiano oramai sempre più abituato, in altri settori, nei quali la concorrenza funziona, ad esperienze sempre più soddisfacenti.

Credo che un comportamento del genere sia possibile solo in regimi privi di concorrenza, nel quale le normative e i regolamenti permettono di opporre resistenza a diversi livelli alla libertà di scelta del cliente.

Ed il settore bancario è evidentemente continua a godere di un regime di concorrenza estremamente blando, regime che in molti altri settori non esiste più, e può quindi permettersi di offrire ai propri clienti esperienze che potremmo eufemisticamente decide "non in linea coi tempi",  facendosi scudo di normative che permettono di opporre costi e resistenze ad ogni legittima decisione di cambiamento.

Il cliente al centro: la lezione delle migliori companies

Google, Linkedin, Apple, Microsoft ... le aziende più innovative e di successo sono accumunate dal loro approccio customer centric.

La validità di questa filosofia non è nuova. Altri imprenditori in passato hanno enunciato lo stesso concetto con il linguaggio del loro periodo. Famosa per esempio è la frase di Ray Kroc, il fondadore di McDonald’s, “Look after the customer and the business will take care of itself”.

Ma oggi, in un mondo altamente connesso, la centralità del cliente assume una dimensione nuova e molto più pervasiva: la customer centricity è la filosofia che spinge l'azienda a organizzarsi e ad adottare soluzioni e tecnologie per dare al cliente una esperienza totalmente soddisfacente, e attraverso questa iniziare e mantenere una relazione di alto livello e di sempre maggior valore.

Come testimonia un noto report di Steven Van Belleghem e Peter Hinssen, dall'eloquente titolo customer first without compromise, le moderne aziende customer centric sono organizzate secondo gerarchie meno delineate delle aziende tradizionali, con un grado di connessione interna molto elevato nel quale la visione del cliente è condivisa a tutti i livelli, e la visione è ottenuta mediante l'integrazione di tutte le informazioni, comprese quelle relative alle interazioni attraverso i canali digitali.

In Italia più che altrove, al netto delle startup e delle poche aziende "hungry & foolish", per dirla come l'avrebbe detta uno dei guru di queste aziende innovative, il processo di conversione, anzi di evoluzione in ottica customer centric deve necessariamente articolarsi in una serie di step.

Al di là degli aspetti organizzativi, che richiedono un commitment che può venire soltanto dai più alti livelli, i cambiamenti in ottica di adeguamento degli strumenti e delle procedure aziendali è certamente più concreto e più facile da implementare.

Diverse sono le iniziative che possono essere intraprese, e la loro efficacia dipende ovviamente dal settore nel quale l'azienda opera e dai prodotti che vende. In ogni caso, pur con i limiti di una enunciazione generalizzata, possiamo certamente elencare le seguenti guidelines:

• Potenziare i canali di interazione digitali: customer care, e commerce, marketing sono settori oramai ampiamente in evoluzione proprio su questi nuovi canali. E i clienti si aspettano su questi canali una esperienza coerente e di alto livello.
• Potenziare la fruizione del rapporto in mobilità, integrando le app eventualmente presenti con funzionalità di data collecting (ovviamente autorizzato) in grado di arricchire il profilo del cliente che le usa, e con funzionalita di information delivery contestuale, effettuato selezionando il giusto messaggio nel giusto momento;
• Realizzare progetti di integrazione delle informazioni relative al cliente, unendo alle classiche informazioni "transazionali" le informazioni derivanti dai canali digitali, realizzando così un visione a 360° che può essere utilizzata in ambito Sales, Marketing e Customer Care;
• Promuovere accanto ai processi analitici, gli sviluppi che permettono di rendere "actionable", cioè immediatamente utilizzabili, le informazioni dirette (ad esempio la data dell'ultimo acquisto) o di sintesi (ad esempio una classificazione RFM del cliente);
• Promuovere meccanismi di workgrouping, cooperation e condivisione delle informazioni tra i vari livelli e dipartimenti della organizzazione, per garantire al reparto commerciale le stesse informazioni a disposizione del marketing, del customer care, dell'IT, ...
• Promuovere le iniziative che permettono di accorciare i tempi di risposta a livello commerciale e a livello di customer care: qualora questo risulti impossibile a causa di complessità legali e normative, (ad esempio il rilascio di un finanziamento o di una carta di credito), si può cercare di dare una veste "contemporanea" al procedimento, tenendo informato (diciamo ingaggiato) il cliente sulle varie fasi del processo, eventualmente ricorrendo a sistemi di marketing automation.

È comunque chiaro che la customer orientation è prima di tutto un procedimento di evoluzione culturale che coinvolge l'azienda nella sua interezza, e che la predispone ad affrontare il futuro, un futuro fatto sempre più di aziende che devono il loro successo all'aver messo il cliente al centro della loro azione.