Banking & Digital engagement: ancora molto da fare.

Mi è capitato recentemente di ripensare ad un mio viaggio in una capitale Europea, nel gennaio 2011:

andavamo a visitare la sede centrale di un importante istituto bancario assieme ai responsabili marketing di una banca italiana dello stesso gruppo. L' incontro fu molto cordiale: in pratica queste persone ci dimostrarono quanto fosse importante, soprattutto in un processo che può svolgersi solo in parte attraverso i canali digitali, e che richiede quindi anche passaggi tradizionali

quali ad esempio lo scambio di documentazione firmata attraverso il canale postale, mantenere ingaggiato il cliente.per tutto il tempo necessario alla esecuzione della procedura.

Ho avuto modo di ricordare quella lezione recentemente, quando ho chiesto alla banca il rilascio di una carta di credito aziendale. Il processo, dalla richiesta alla consegna, è durato quasi 2 mesi, durante i quali il cliente (cioè io) si è dovuto preoccupare dello stato di avanzamento della pratica, senza mai che nessuno ritenesse utile informarlo periodicamente dello stato di avanzamento della stessa.

Quando la pratica pareva essersi conclusa, cosa che ho dedotto dall'arrivo della carta, ho scoperto poi che non era così e che mancava ancora un passaggio tra banca ed issuer, che ha richiesto un ulteriore settimana di telefonate e di proteste. Credo che negli anni 60 il processo fosse più veloce e magari il cliente fosse anche più tutelato, se non altro per una disponibilità di personale (in termini numerici) che oggi verrebbe giudicata un insostenibile costo.

Analoga situazione si è verificata quando ho dovuto richiedere un telepass aziendale.

Ora, può anche essere il caso che il mio istituto bancario sia particolarmente inefficiente: può essere.
Tanto più che a livello personale utilizzo un istituto prettamente online e che, fermo restando il non aver mai richiesto operazioni al di fuori di quelle più comuni, non mi ha mai impegnato così tanto per erogarmi un servizio. Certo è che neppure questo istituto pensa di avvisarmi quando per esempio si avvicina la scadenza della carta di credito. Si limita a spedirmela ed a farmela avere.

Questa situazione se paragonata con i livelli di servizio "normali" degli altri paesi, appare gravemente inefficiente. Ed è inefficiente anche per il consumatore italiano oramai sempre più abituato, in altri settori, nei quali la concorrenza funziona, ad esperienze sempre più soddisfacenti.

Credo che un comportamento del genere sia possibile solo in regimi privi di concorrenza, nel quale le normative e i regolamenti permettono di opporre resistenza a diversi livelli alla libertà di scelta del cliente.

Ed il settore bancario è evidentemente continua a godere di un regime di concorrenza estremamente blando, regime che in molti altri settori non esiste più, e può quindi permettersi di offrire ai propri clienti esperienze che potremmo eufemisticamente decide "non in linea coi tempi",  facendosi scudo di normative che permettono di opporre costi e resistenze ad ogni legittima decisione di cambiamento.

Il cliente al centro: la lezione delle migliori companies

Google, Linkedin, Apple, Microsoft ... le aziende più innovative e di successo sono accumunate dal loro approccio customer centric.

La validità di questa filosofia non è nuova. Altri imprenditori in passato hanno enunciato lo stesso concetto con il linguaggio del loro periodo. Famosa per esempio è la frase di Ray Kroc, il fondadore di McDonald’s, “Look after the customer and the business will take care of itself”.

Ma oggi, in un mondo altamente connesso, la centralità del cliente assume una dimensione nuova e molto più pervasiva: la customer centricity è la filosofia che spinge l'azienda a organizzarsi e ad adottare soluzioni e tecnologie per dare al cliente una esperienza totalmente soddisfacente, e attraverso questa iniziare e mantenere una relazione di alto livello e di sempre maggior valore.

Come testimonia un noto report di Steven Van Belleghem e Peter Hinssen, dall'eloquente titolo customer first without compromise, le moderne aziende customer centric sono organizzate secondo gerarchie meno delineate delle aziende tradizionali, con un grado di connessione interna molto elevato nel quale la visione del cliente è condivisa a tutti i livelli, e la visione è ottenuta mediante l'integrazione di tutte le informazioni, comprese quelle relative alle interazioni attraverso i canali digitali.

In Italia più che altrove, al netto delle startup e delle poche aziende "hungry & foolish", per dirla come l'avrebbe detta uno dei guru di queste aziende innovative, il processo di conversione, anzi di evoluzione in ottica customer centric deve necessariamente articolarsi in una serie di step.

Al di là degli aspetti organizzativi, che richiedono un commitment che può venire soltanto dai più alti livelli, i cambiamenti in ottica di adeguamento degli strumenti e delle procedure aziendali è certamente più concreto e più facile da implementare.

Diverse sono le iniziative che possono essere intraprese, e la loro efficacia dipende ovviamente dal settore nel quale l'azienda opera e dai prodotti che vende. In ogni caso, pur con i limiti di una enunciazione generalizzata, possiamo certamente elencare le seguenti guidelines:

• Potenziare i canali di interazione digitali: customer care, e commerce, marketing sono settori oramai ampiamente in evoluzione proprio su questi nuovi canali. E i clienti si aspettano su questi canali una esperienza coerente e di alto livello.
• Potenziare la fruizione del rapporto in mobilità, integrando le app eventualmente presenti con funzionalità di data collecting (ovviamente autorizzato) in grado di arricchire il profilo del cliente che le usa, e con funzionalita di information delivery contestuale, effettuato selezionando il giusto messaggio nel giusto momento;
• Realizzare progetti di integrazione delle informazioni relative al cliente, unendo alle classiche informazioni "transazionali" le informazioni derivanti dai canali digitali, realizzando così un visione a 360° che può essere utilizzata in ambito Sales, Marketing e Customer Care;
• Promuovere accanto ai processi analitici, gli sviluppi che permettono di rendere "actionable", cioè immediatamente utilizzabili, le informazioni dirette (ad esempio la data dell'ultimo acquisto) o di sintesi (ad esempio una classificazione RFM del cliente);
• Promuovere meccanismi di workgrouping, cooperation e condivisione delle informazioni tra i vari livelli e dipartimenti della organizzazione, per garantire al reparto commerciale le stesse informazioni a disposizione del marketing, del customer care, dell'IT, ...
• Promuovere le iniziative che permettono di accorciare i tempi di risposta a livello commerciale e a livello di customer care: qualora questo risulti impossibile a causa di complessità legali e normative, (ad esempio il rilascio di un finanziamento o di una carta di credito), si può cercare di dare una veste "contemporanea" al procedimento, tenendo informato (diciamo ingaggiato) il cliente sulle varie fasi del processo, eventualmente ricorrendo a sistemi di marketing automation.

È comunque chiaro che la customer orientation è prima di tutto un procedimento di evoluzione culturale che coinvolge l'azienda nella sua interezza, e che la predispone ad affrontare il futuro, un futuro fatto sempre più di aziende che devono il loro successo all'aver messo il cliente al centro della loro azione.

Conquistare il cliente con la Smart Innovation

Il moltiplicarsi di strumenti e piattaforme integrate per lo sviluppo di un dialogo con i consumatori porta molto spesso all’impiego di questi strumenti per rendere più pertinente e contestualizzata la comunicazione nell’ambito dell’email marketing ed eventualmente dell’e-commerce.

Se limitate a questi contesti, tuttavia, le potenzialità di queste piattaforme non possono essere sfruttate totalmente. Grazie a questi sistemi è infatti possibile concepire e realizzare con tempi e costi estremamente ridotti (diciamo quindi in modo “smart”), nuovi servizi, nuove modalità di fornitura, di prenotazione ed, in definitiva, di gestione di un meccanismo di loyalty che può così risultare estremamente easy.

Avere la possibilità di realizzare o anche solo di sperimentare sul campo applicazioni di questo tipo senza impegnare un budget importante, magari rimandando l’eventuale lavoro di integrazione con gli altri sistemi aziendali ad una fase successiva, può risultare estremamente utile perché offre a tutti, anche alle organizzazioni non necessariamente grandi, l’opportunità di rispondere alle aspettative dei propri consumatori.

Tra questi consumatori, i più giovani, diciamo i millennials, sono quelli che hanno vissuto fin dall’inizio l’esperienza di un mondo profondamente interconnesso, nel quale ogni informazione è a portata di mano. La loro experience li porta a dare per scontate funzionalità di un livello così avanzato che attualmente solo le top company riescono a dare. E guarda caso è con queste company che interagiscono per la maggior parte del loro tempo.

Ma sia ben chiaro che oramai tutti i consumatori, anche quelli nati nel secolo scorso , pur  avendo vissuto in un mondo totalmente diverso (sicuramente dal punto di vista della gestione della informazione) si sono già assuefatti ad avere il mondo nel palmo della mano, e si sono già abituati a chiamare un taxi, a prenotare un hotel, un aereo o quant'altro con un click.

Ecco perché è oramai indispensabile per un brand, aprirsi totalmente nel palmo dei propri clienti, offrendo un ventaglio quanto più possibile completo della propria offerta, ed interagire con essi in maniera pertinente ed approfondita. La proposition di beni e servizi deve essere immediata, interattiva e contestuale, evitando di chiedere al cliente di inserire informazioni ridondanti (a partire dalle proprie credenziali d'accesso, almeno quando l'accesso avviene attraverso dispositivi personali).

A titolo di esempio, anche solo la possibilità di utilizzare il proprio smartphone come loyalty card, rappresenterebbe in molti casi un passo in avanti significativo. Magari attivando una procedura di associazione innescata da un QR code sullo scontrino.

Ma anche servizi più complessi ed interattivi, come per esempio un servizio che permetta di pianificare e controllare la ricezione a domicilio di un pacco, o un libro, o addirittura di ricevere (o di sollecitare l’ordine, entro un certo timing) di cibi o bevande che quotidianamente si ordinano, senza più il bisogno di ordinarle.

O la possibilità di fare la spesa e passare a ritirarla, già pronta ed inscatolata, direttamente al supermercato (magari senza scendere di macchina). Magari dando a qualcun’altro l’onere di riempire il carrello. Magari avendo un carrello già parzialmente riempito sulla base delle nostre abitudini di consumo. E magari pagandola, sempre dal nostro account.

O semplicemente dare la possibilità di attivare con un click un reminder sulle nostre offerte, magari proprio in quelle inviate per email, che provvede automaticamente all’invio di un promemoria quando l’offerta sta per scadere.

Non c’è limite alle possibilità che si aprono se non quello di riuscire ad individuare ed a risolvere le esigenze ed i problemi concreti dei consumatori, facilitando in questo modo la loro vita. Questa è la customer e la brand experience (difficile separarle a questo punto) di maggior valore.

Se il servizio offerto è particolarmente innovativo, basta una piccola spinta per permettere al word of mouth digitale di innescare quell’effetto moltiplicatore che permetterà di acquisire nuovi clienti, invogliati a testare un servizio anche solo per curiosità. E comunque permetterà ai vecchi clienti di godere delle agevolazioni o dei privilegi che dal nostro brand derivano.